Каждая организация, будь это только что созданный малый бизнес до глобальной корпорации со славной историей, имеет свою уникальную культуру с набором свойственных только ей ценностей, норм и практик, которые определяют поведение людей в команде, стиль управления и взаимодействия с партнёрами и клиентами. Ценности проявляются в самых различных аспектах – в стиле коммуникации, в рабочей среде, процессах, традициях и атмосфере.

Ценности определяют буквально все в каждой организации в целом и малых командах. Процесс можно осознавать или действовать по наитию, особенно в момент создания бизнеса и период активного роста. Однако как только конкуренция начинает подогревать рынок, организация начинает задумываться о более четком видении и ценностях, потому что это помогает оставаться на правильном пути, адаптироваться к новым вызовам, привлекать людей, которые действительно верят в цель компании, готовы работать на ее благо, работать в одном направлении. Каждый понимает, как его действия способствуют достижению общих целей. Если действовать осознанно, то этим можно управлять, развивая корпоративную культуру и ускоряя стратегию развития.

Определение ценностей
Для исследования среди сотрудников, руководителей и других заинтересованных сторон с целью выявления ключевых ценностей, отражающих культуру и цели организации, можно использовать самые разные методы:

1. Анкеты и опросы, которые позволяют собрать мнения и предпочтения сотрудников относительно ценностей и культуры.

2. Индивидуальные/групповые глубинные интервью с представителями различных уровней и подразделений для оценки восприятия ценностей и культуры.

3. Фокус-группы с небольшими группами сотрудников, чтобы выявить общие темы и ценности через взаимодействие и обмен мнениями.

4. Проведение наблюдений за рабочими процессами и взаимодействием сотрудников в естественной среде для понимания неформальных аспектов культуры.

5. Анализ внутренних документов: приказов, уставов, кодексов поведения, корпоративных ценностей и других документов, чтобы зафиксировать декларируемые ценности.

6. Кейсы: успешные и неудачные примеры из практики организации для выявления ценностей, которые способствовали или препятствовали достижениям.

7. Вовлечение руководителей в процесс обсуждения ценностей, чтобы получить их мнение о том, что они считают важным для организации и ее успеха.

8. Анонимный обмен мнениями, в рамках которого сотрудники могут делиться своими мыслями о культуре и ценностях без страха быть осужденными.

9. Использование доступных инструментов и моделей для оценки культуры, таких как модель Хофстеде, Денисона и пр. Российская компания KeyHabits, к примеру, использует для описания разных стратегий бизнеса и стратегий подбора и удержания людей с определенными ценностями такую модель:

Если люди и стратегические амбиции корпорации совпадают, то именно это совпадению более всего влияет на приближение организации к желаемой модели. У каждой организации столько моделей поведения, способов взаимодействия и привычек, сколько сотрудников в ней служит. И лишь некоторые из них ускоряют достижение стратегических целей компании. В любой организации необходимы и контроль (он же залог стабильности и качества), и инновации (они запускаются людьми, которые жаждут перемен), и конкурирование (оно разгоняет скорость и достижения), и желание делать дело вместе (сотрудничество, которое драйвит качественный внутренний и внешний клиентский опыт). Но центр тяжести всегда смещается в какую-то из сторон, заметьте, полярных сторон - и этот центр тяжести, собственно, и формируют культуру.

Если с этим согласиться и перевернуть эту логику, то будет верно и обратное. И тогда, чтобы ускорить реализацию стратегических целей, компании необходимо идентифицировать и развивать именно те модели поведения, которые поддерживают их стратегию. Это может включать в себя обучение, менторство, создание благоприятной среды для обмена идеями и внедрение систем поощрения, которые мотивируют сотрудников к проявлению конструктивных моделей поведения.

Как научиться замечать, осознавать и максимально эффективно использовать эти характеристики?Это обеспечивает высокий уровень поддержки проектов со стороны персонала, когда в компании работают правильные люди на правильных местах.

Возьмем, первый квадрант - "Лидеры инноваций" – он включает людей и компании, активно внедряющие новые технологии и подходы. Они поддерживают культуру экспериментов, готовы к ошибкам и сосредоточены на разработке новых продуктов и услуг. В маркетинговой стратегии акцент делается на инновациях, а сотрудникам предоставляются возможности для роста и творчества. То есть, чтобы вывести компанию в лидеры инноваций, нужно культивировать право на ошибку, непредсказуемость и готовность к долгим исследованиям, выводя в итоге на рынок ожидаемые клиентами инновации.

Второй квадрант – "Лидеры клиентского опыта" – объединяет тех, кто ценит командную работу и отношения. Их мотивирует возможность работать в атмосфере единомышленников, где заботятся о клиентах и сотрудниках. Лидерам компаний, которые хотят стать лучшими в клиентском опыте, следует культивировать преданность, сотрудничество, баланс ресурсов/результатов и акцентировать важность эффективных коммуникаций, что создаст основу для уникального клиентского опыта.

Третий квадрант – "Лидеры скорости" – включает компании с активным ритмом работы, привлекающие амбициозных сотрудников, стремящихся к высоким достижениям. Эти организации предлагают максимальную ответственность, что привлекает конкурентов. Их лидер будет подчеркивать статус и индивидуальный вклад в успех, и хотя уникальные инновации не будут являться их сильной стороной, но тема будет "у всех на устах".

Четвертый квадрант – "Лидеры качества" – представляет компании, придерживающиеся традиционных подходов и стремящиеся к стабильности. Их лидеры культивируют иерархичность, стабильность, безопасность и акцентируют долгосрочные перспективы и предсказуемые результаты, что позволяет создавать высококачественные продукты.

Когда компании приводят в гармонию внешнее позиционирование и внутреннюю культуру, они получают ряд преимуществ: становятся более узнаваемыми, имеют лояльную клиентскую базу и легко привлекают новых клиентов и нужных в данный момент сотрудников. Они имеют очень высокий уровень поддержки запускаемых проектов со стороны своего персонала, поскольку в компании оказываются правильные люди в правильное время на правильных местах.

В чем польза?
Аудит корпоративной культуры своей компании помогает согласовывать цели бизнеса и культуру и выравнивать различные точки, из которых можно смотреть на компанию:
- то, как вас видят другие (отражение бренда продукта, бренда работодателя);
- то, как вы видите себя сами (отражение миссии и видения компании);
- то, как бы вы хотели, чтобы вас видели (стратегия).

Определив Миссию, Видение и Ценности однажды, компания должна возвращаться и проверять их актуальность примерно каждые три года. И это в том случае, если все стабильно и за это время не возникли новые запросы клиентов, сотрудников, других важных стейкхолдеров компании.

Эти методы могут быть использованы как по отдельности, так и в комбинации для получения более полного и объективного представления о ценностях, которые отражают культуру и цели вашей организации.