Как рождается смысл в работе
Все больше людей ищут смысл в своей работе. Все больше компаний ищут людей, которым важен смысл.

Деньги всегда были и всегда будут базовой составляющей мотивации сотрудников, поскольку работа как вид деятельности по определению имеет дело с материальной компенсацией за труд. Заработная плата, график работы, технические средства и другие функциональные преимущества в том или ином виде предлагают все организации. Хотя компании, безусловно, конкурируют и в этой плоскости. Но именно «психологический контракт» и эмоциональная связь, возникающие при первом контакте с брендом работодателя, отличают их друг от друга. Эти отношения могут укрепляться или ухудшаться на протяжении времени, в зависимости от взаимодействия соискателя, нанятого или уволенного работника. Но именно это имеет отношение к смыслам и к ценностям в работе.

Организации, которые игнорируют эту сферу, ставят под угрозу свою способность привлекать лучших специалистов, в то время как те, кто принимает её во внимание, могут рассчитывать на значительный отрыв по сравнению с конкурентами на рынке работодателей. Когда ценности работодателя и сотрудника совпадают, это приносит такие преимущества, как удовлетворенность работой, желание сотрудника делать больше, чем того требуют формальные договоренности между организацией и им, снижение текучести кадров, более эффективное общение, лучшее командное взаимодействие, повышение качества клиентского опыта.

Отдельно хочется сказать, что с учетом роста гибридной работы ценностный аспект важен как никогда. Люди могут не находиться в одном месте, но если у них общие ценности, они с большей вероятностью будут связаны с компанией и будут вовлечены и продуктивны — независимо от их местонахождения.

Свои люди
Что мы имеем в виду под ценностями? Проще говоря, это основные принципы, которые определяют организацию, её приоритеты и способы ведения бизнеса.

Как часто организации отказывают кандидату на работу, потому что

он не «свой»?

Как часто организации дают искренние ответы

неблизкому по культуре кандидату?

Работодатели должны соблюдать определенные нормы и правила, чтобы избежать обвинений в дискриминации или недобросовестной практике найма. Отказ в трудоустройстве всегда должен быть обоснованным и не затрагивать личные качества кандидата. Чаще всего работодатели стараются сосредоточиться на недостатках в квалификации или опыте кандидата, которые делают его неподходящим для конкретной должности. Но практически нереально вести разговор в плоскости ценностного и культурного несоответствия.

Вместе с тем, самые продвинутые работодатели стараются давать конструктивную обратную связь, которая поможет кандидату понять, в каких областях ему стоит развиваться, чтобы повысить свои шансы на трудоустройство в этой компании в будущем. Это более этичный подход, способствующий позитивной репутации компании и калибровке ценностей в плоскости внешнего кадрового резерва. Но чаще всего на деле организации говорят: «К сожалению, в настоящий момент мы не готовы пригласить Вас».

Разнообразие в команде — ключ к инновациям
Нередкой является и другая ситуация, когда организации четко осознают свои ценности и нанимают исключительно подобных себе. Слишком узкий подход к найму может привести к "групповому мышлению", когда разнообразие мнений и идей игнорируется. Это может ограничивать инновации и творческий подход к решению задач. Разнообразие в команде может принести много преимуществ, включая более широкий спектр идей и подходов, что в конечном итоге может повысить эффективность работы организации.

Баланс между соответствием корпоративным ценностям и открытостью к разнообразию — важный аспект успешного и долгосрочного найма. Чтобы синхронизировать цели организации, задачи команд и персональные цели по конкретному типовому рабочему месту и конкретному кандидату или уже нанятому сотруднику полезно проделывать упражнение по созданию ценностных карт для важных позиций и всех типовых ролей в организации. Для каждого блока "Люди и роли", "Цели...", "Ценности", "Ожидания", "Правила", "Действия", "Поощрения...", "Последствия..." прописывается целый набор требований. А затем сформулированное содержание соотносится с "Сильными/слабыми сторонами культуры", ее "Возможностями", "Рисками и угрозами".

Ценностная карта для собеседования

Следующий важный этап в процессе найма, который помогает оценить, насколько кандидат соответствует ценностям и культуре вашей организации - собственно собеседование по ценностям. Организации необходимо структурировать набор шагов и методов, которые помогут ей эффективно проводить такие собеседования.

Чек-лист рекрутера

• Убедитесь, что вы четко понимаете основные ценности вашей компании и как они проявляются в повседневной работе.
• Создайте список вопросов, которые помогут вам оценить, насколько кандидат разделяет эти ценности. Например:

- Как вы определяете командную работу?
- Можете ли вы рассказать о случае, когда вам пришлось проявить ответственность?
- Как вы справляетесь с конфликтами в команде?
- Что для вас может стать "красным флагом" при выборе компании-работодателя?

• Предлагайте кандидату гипотетические ситуации, чтобы увидеть его реакции. Например: "Представьте, что вы заметили, что ваш коллега не выполняет свои обязанности. Как бы вы поступили в этой ситуации, учитывая ценность ответственности?"

• Обсудите с кандидатом ценности вашей компании и спросите, как он видит себя в этой культуре.

• Попросите кандидата рассказать о конкретных примерах из его прошлого опыта, которые иллюстрируют его ценности. Например: "Расскажите о случае, когда вам пришлось принимать трудное решение, основываясь на принципах честности."

• Организуйте командное интервью: Включите в процесс других членов команды. Это поможет получить разные точки зрения и оценить, насколько кандидат соответствует культуре вашей организации.

• Подведение итогов: В конце собеседования спросите кандидата, как он видит свои собственные ценности и как они соотносятся с ценностями вашей компании. Это может дать вам представление о его осознанности и готовности к работе в вашей команде.

В конечном итоге, интеграция ценностей компании в процесс найма — это не только лучший способ привлечь таланты, которые будут успешны именно в этой компании. Это также лучший способ получить доступ к более широкому пулу кандидатов — не только к тем, кто соответствует требованиям по навыкам и опыту, но и к тем, кто может привнести новые навыки или перспективы. Способности и опыт важны, но их можно развить, в отличие от ценностей. Расширение и дополнение ценностного ряда каждого человека - это, в первую очередь, очень длительный процесс и он зависит исключительно от него самого. Нельзя научить кого-то разделять ценности компании и то, во что она верит и что она считает своим видением.

Не на словах, а на деле
Сайт компании, страницы в соцсетях, реферальные отзывы работающих или бывших сотрудников организации часто являются первой точкой контакта для кандидатов, ищущих информацию о её ценностях и культуре.
Сверяясь с культурой организации, кандидаты и уже нанятые сотрудники внимательно следят за тем, что говорят ее лидеры о ценностях компании. И тут важно то, насколько лидеры демонстрируют значимость того дела, которым люди в этой организации занимаются, насколько они вдохновляют своим служением этим целям, насколько лидеры действует в интересах клиентов, сотрудников, общества.

Иллюстрация ценностного поведения
На встречу с сотрудниками из штаб-квартиры специально прилетел топ-менеджер, чтобы обсудить серьезное отставание в выполнении планов продаж. Ожидалось, что разговор займет значительное время, однако он уложился всего в несколько минут.

Разговор он начал с того, что «ключевой ценностью нашей компании является то, что мы – одна семья». Он отметил, так в компании повелось, что сотрудники, как члены сплоченной семьи, поддерживают друг друга в трудные времена. В качестве иллюстрации он привел два примера из истории, когда в условиях экономических кризисов по всему миру компания не увольняла своих сотрудников благодаря тому, что другие подразделения делали все возможное для выполнения планов продаж, поддерживая тех, кто оказался в сложной ситуации. Такой подход приносил плоды, так как в период экономического роста сохраненные подразделения показывали наилучшие результаты.