От миссии к цели
Лидер может двигаться наощупь, по наитию или действовать с четкими посылами, куда он ведет команду, какое будущее он строит, какие люди с какими убеждениями и навыками нужны ему для этого пути.

Как помочь лидеру и его команде провести аудит корпоративной культуры и ускорить это осознание? Какие для этого есть методы?

Миссия, Видение, Ценности, внутренние и внешние коммуникации возникают в бизнесе с самого старта. Сразу, как только рождается продукт, складывается и внутренняя атмосфера, и корпоративная культура компании.

С первого дня существования она отражает то, во что верит и какие цели стремится достичь ее основатель, что считает правильным и что говорит. Именно это и объясняет, почему корпоративную культуру нельзя просто взять и скопировать.

Даже если вы провели всесторонний аудит культуры конкретной организации и глубоко разобрались в ее атрибутах и элементах, повторить их не удастся. Это все равно, что пытаться клонировать человека - в любом случае не удастся скопировать опыт и среду, в которой развивался основатель в прошлом.

Клиенты давно не покупают просто товары или услуги. Они покупают образ - все, что продукт и компания, его производящая из себя представляет и предъявляет миру. Понятный рассказ о компании позволяет клиентам легче оценить, нравится им она или нет. Компании, которые умеют рассказывать о себе, используют свою культуру как конкурентное преимущество и ускоритель стратегии.

В чем польза?
Аудит корпоративной культуры своей компании помогает согласовывать цели бизнеса и культуру компании и выравнивать три основных среза восприятия:
- то, как вас видят другие (отражение бренда продукта, бренда работодателя);
- то, как вы видите себя сами (отражение миссии и видения компании);
- то, как бы вы хотели, чтобы вас видели (стратегия).

Определив Миссию, Видение и Ценности однажды, компания должна возвращаться и проверять их актуальность примерно каждые три года. И это в том случае, если все стабильно и за это время не возникли новые запросы клиентов, сотрудников, других важных стейкхолдеров компании.

Как монетизировать культуру организации
Когда бизнес ясно определил свою стратегию, то он имеет все шансы привлечь и удержать подходящих людей, четко сфокусировав HR-стратегию. Если компания верно себя спозиционировала снаружи и внутри, то она находит и удерживает "правильных людей на правильных местах", которые будут готовы активно участвовать в развитии и достижении целей компании. Компания KeyHabits использует такую модель для описания разных стратегий бизнеса и стратегий подбора и удержания людей с определенными ценностями:

Первый верхний квадрант – "Лидеры инноваций" – охватывает людей и компании, которые активно внедряют новые подходы и технологии в своей деятельности. Они разделяют культуру экспериментов и ошибок, готовы активно участвовать в развитии новых продуктов или услуг. В маркетинговой стратегии они подчеркивают свое преимущество в инновационной сфере. А сотрудникам предлагают возможности для роста и развития в этой области, стимулируя творческий подход к работе. Люди этого типа любят непредсказуемость, спонтанность, готовы к долгим исследованиям и нескольким итерациям, прежде чем получат искомый результат. С точки зрения монетизации корпоративной культуры - они выведут первыми на рынок инновационные, ожидаемые клиентами продукты.

Второй квадрант (правый) – "Лидеры клиентского опыта" – включает людей и компании, которые ценят причастность к общему делу, отношения, совместный труд. Их мотивирует возможность работать в команде единомышленников, где не на словах, а на деле заботятся о людях (клиентах и сотрудниках). Лидер такой компании культивирует ценности преданности, поддержки и сотрудничества. Конкурентным преимуществом такой компании становится эффективность, баланс затраченных ресурсов и результата, выстроенные коммуникации и уникальный клиентский опыт.

Третий квадрант (левый) – "Лидеры скорости" – представлен компаниями, которые живут в активном ритме, и привлекают в команду звездных профессионалов смелых и амбициозных сотрудников, нацеленных на высокие достижения, готовых расти и развиваться вместе с ними. Эти организации предлагают максимум ответственности своим сотрудникам, что привлекает тех, кто жаждет достичь успеха и любит конкуренцию. Маркетинговые стратегии компаний из этого квадранта направлены на подчеркивание статуса и возможностей индивидуального вклада в успех организации. Такие команды не создают уникальные прорывные инновационные решения, но выводят компанию на первые позиции на рынке на высоких скоростях.

Четвертый квадрант (нижний) – "Лидеры качества" – охватывает организации и людей, которые придерживаются консервативных подходов и ценностей, предпочитают сохранять стабильность и традиционные методы работы. Маркетинговые стратегии компаний из этого квадранта ориентированы на подчеркивание долгосрочных перспектив и стабильного предсказуемого результата. Такая культура позволяет создавать лучший (подчас премиальный) по качеству продукт в определенном классе товаров или услуг.

Когда компании приводят в гармонию внешнее позиционирование и внутреннюю культуру, они получают ряд преимуществ: становятся более узнаваемыми, имеют лояльную клиентскую базу и легко привлекают новых клиентов и нужных в данный момент сотрудников.
Они имеют очень высокий уровень поддержки запускаемых проектов со стороны своего персонала, поскольку в компании оказываются правильные люди в правильное время на правильных местах.

Как проводить аудит культуры
Работа стартует с исследований сложившейся культуры, анализа культурного кода конкурентов и стратегической сессии топ-команды. На ней обычно разрабатывается целевая модель корпоративной культуры. Люди мыслят образами, и здорово, когда в ходе такой стратегической сессии получается не только набор идеологического содержания, но и, рождается образная и, возможно даже, визуальная метафора. В этом случае, внутренним коммуникациям и маркетингу не сложно сформировать креативную концепцию для дальнейшего продвижения.

Затем следует этап внедрения, в который в идеальном мире вовлекается вся организация. Каждая функция продумывает, как внедрить Миссию, Видение, Ценности в практики управления бизнесом и HR-практики. Какие компетенции, навыки и способности необходимы целевой корпоративной культуре. В результате такой работы рождаются тактические и коммуникационные планы по всем направлениям деятельности. В завершении проекта могут быть проведены уточняющие исследования и корректировки идеологического содержания. Самые продвинутые компании все это время собирают обратную связь от всех вовлеченных участников процесса и предоставляют обратную связь на обратную связь.