Внутренние коммуникации всех оргкомитетов международных спортивных и в принципе крупных мероприятий не похожи на внутренние коммуникации в обычных организациях. Прежде всего тем, что это жизнь в проекте в чистом виде — с ограниченными сроками, бюджетом и человеческими ресурсами. Все направления (в Оргкомитете "Сочи 2014" их было 55), по которым осуществляется подготовка Игр, можно функционально разделить на 7 больших групп: 1.Продукт Игр. 2.Услуги Клиентам. 3.Обслуживание Игр. 4.Операционное управление. 5.Строительство. 6.Корпорати вные и коммерческие услуги. 7.Коммуникации.

Большинство этих функций в том или ином виде присутствовало и на первых Играх на рубеже 19-20 веков. Но организация каждых новых Игр несет с собой тенденции к усложнению. Например, функция маркетинга системно разработана в 90-ых годах прошлого века Майклом Пейном, он создал отдел маркетинга Международного олимпийского комитета и разработал программу TOP-спонсоров.

Вторая особенность — Оргкомитет Игр создается под конкретный проект и имеет ограниченный срок существования, а значит, весь его персонал временный. Иногда у меня спрашивают: "А что с вами случилось после Игр?" И когда я отвечаю: "Нас распустили", часто вижу удивление... При этом, численность людей растет в них взрывным образом — в нашем случае от десятков человек в 2007 году до десятков тысяч в 2014: штатные сотрудники, волонтеры, персонал компаний-подрядчиков и поставщиков.

Еще одна особенность именно этого проекта — большинство сотрудников и волонтеров погружались в олимпийскую специфику впервые в жизни, перед ними был образ результата проекта, но им не хватало специализированных знаний и опыта.

Оргкомитет Игр — это в чистом виде матрица — у каждого человека есть роль объектовая, и роль функциональная. Например, до Игр ты набираешь персонал или занимаешься обучением волонтеров в своей родной функции, а во время Игр ты идешь работать на свой объект и занимаешься экипировкой, или логистикой, или организацией питания. Так, до Игр ты живешь в двух реальностях — выполняя набор персонала, планируешь каждый свой день на объекте на время Игр. Помимо планирования, заказываешь все, что тебе может потребоваться для твоей работы, ведь за тебя об этом никто не подумает. А за 100 дней до Игр ты все это заказанное для выполнения работы завозишь на свой объект. Потому что потом наступает пора "чистого объекта", когда ты ничего не можешь туда завезти без сложнейших процедур согласований и долгих ожиданий.

МОК фиксирует опыт Оргкомитета в режиме реального времени, что здорово, и именно это дает возможность МОКу иметь уникальное формализованное руководство по тому, как делаются Игры. МОК устанавливает обязательства — контрольные точки верхнего уровня, которые декомпозируются до основного персонала — каждое задание/проект является контрольной точкой, по итогам выполнения которой ты описываешь, зачем выполнял задание, что это с точки зрения ценности принесет Играм, какими средствами выполнил, сопровождаешь рассказ материалами (желательно, но не обязательно переведенными на английский), фото и видео.

И, в конце-концов, сама функция внутренних коммуникаций живет в тройном измерении:

Первое измерение — ВК как в обычной компании (здесь я выделила бы те стратегические направления, которые были в моем плане уже через месяц — лидерские коммуникации, информирование, обратная связь, sochializing (об этом будет отдельный пост), вовлечение не только персонала, но и членов их семей в корпоративную жизнь Оргкомитета, поощрение.

В работе каждой функции, подразделения и отдельного большого проекта был выделен коммуникационный компонент. Так, для таких тем, как организация переезда московского офиса в Сочи, переход от функциональной структуры к матричной (объекто-ориентированной), двуязычная среда, были созданы отдельные коммуникационные направления и планы. Такое планирование позволяло заранее подготовить кураторов этих направлений к коммуникациям с персоналом. Мы помогали с форматом коммуникаций, подбирали подходящие инструменты информирования и обратной связи, но содержание давали сами держатели процесса.

В Оргкомитете действительно удалось сформировать у руководителей высшего и среднего звена понимание роли и места внутренних коммуникаций в процессе управления, обучить их выполнять роль внутренних коммуникаторов: умению выделять коммуникационный аспект в деятельности своего подразделения, брать на себя ответственность за решение коммуникационных задач.

Второе измерение — планирование и реализация ВК на спортивных объектах во время тестовых соревнований (выпуск ежедневных газет на объектах, мероприятия на объектах и в местах размещений, награждения лучших волонтеров и персонала). Порой приходилось весь день выкладываться на объекте, а вечером ехать в офис и готовить / «подбивать» планы, материалы для работы на объекте на следующий день и писать отчеты об уже проделанной работе. Плюс, выпускать очередной выпуск ньюслеттера "Taste The Games" - почувствуй Игры на вкус.

Третье измерение: планирование ВК на каждый день периода Игр (то же, что делалось на тестовых соревнованиях, но для 30 объектов - к слову, за полгода до Игр мы подготовили 600 заготовок для ежедневных газет, чтобы на объекте коммуникационные волонтеры могли дописывать только свежие "вести с полей"). Во время Игр важным инструментом были брифинги – утром руководители объектов настраивали на позитив и ориентировали персонал, а вечером проводили «разбор полетов», включая традиционные «Спасибо» и поздравления «С днем рождения» + сессия обратной связи: лидеры объекта должны были слушать и слышать свой персонал.

Все эти измерения и ключевые направления и были положены в основу стратегии ВК. А ключевым элементом для реализации ее стала корпоративная культура «чемпионов» и неповторимый стиль лидера и главного внутреннего коммуникатора Оргкомитета — Дмитрия Чернышенко. Он вникал в детали каждого проекта, разбирая его практически до молекулярного уровня, оставляя исполнителям только «атомы».

Мы значительно отличались от ближайших предшественников (Турина, Ванкувера, Лондона). Традиционно Игры принимает не государство, а именно город, который выиграл заявку на их проведение. И гостей Игр, по большому счету, встречают именно жители города.

В нашем же случае это были Игры всей страны. И это нашло отражение в стратегическом видении «Сочи 2014» и целях – провести инновационные Олимпийские и Паралимпийские зимние игры, которые выразят характер новой России и принесут устойчивые позитивные изменения, вдохновляющие весь мир.

Глобальные цели были сформулированы на стратегических сессиях молодой команды Оргкомитета в 2008-2009 годах. В нем трудилось на тот момент около 100 человек и костяком был тот самый заявочный комитет, который принес городу Сочи победу в заявке в Гватемале. Кстати, важен факт, что эти люди дошли до конца почти в полном составе. Именно они были ядром корпоративной культуры и носителями ценностей.

В руках у участников сессий были результаты интервью представителей 8 стран мира в возрасте 18-35 лет и 10 городов России в возрасте 18-45 лет. Респонденты показывали низкую осведомленность об Играх в Сочи, за рубежом 98% не знали ни Сочи, ни где он находится. Большинство стран, при этом, было уверено, что Россия удивит необычным и интересным зрелищем под стать Олимпиаде в Пекине. Также иностранцы ожидали увидеть Россию более открытой и прозрачной. У российских жителей был скепсис относительно южного климата Сочи и отсутствия инфраструктуры.

Для создания Образа Игр, бренда и коммуникаций из трех глобальных целей и на основе скрупулезного анализа ожиданий целевых аудиторий была создана концепция Российского бриллианта. На каждой грани этого бриллианта появилось еще несколько декомпозированных стратегических целей.

Люди мыслят образами, поэтому точность визуализации чрезвычайно важна для создания правильных сообщений. Но то, насколько команда "Сочи 2014" попала в точку при создании Образа Игр, поражает любое воображение.

Если понимать гостеприимство шире, чем стояние на пороге с традиционными караваем и рушником, то это слово точнее всего отражает роль персонала и, в частности, волонтеров и на самих Играх, и в период подготовки к ним.

Теплое и щедрое, гостеприимство дополняет холодную, рассудочную инновацию, подчеркивая уникальный дуализм России. И в теплом лоскутном одеяле бренда угадываются кристаллы бриллианта, знакомые нам по первой версии стиля Игр Сочи 2014. Сохраняя преемственность фирменного стиля, а если смотреть глубже, то и связь со стратегией и Миссией, Сочи 2014 получил очень сильный бренд, главными послами которого стали люди. И ровно поэтому основой HR-стратегии стал персонал, подобранный по ценностям.

Приходя в Оргкомитет, персонал встречался с постоянными вызовами: жесткими дедлайнами, необходимостью быстрой реакции на изменения, нехваткой знаний в сфере организации крупных спортивных мероприятий, большим количеством функций. В Оргкомитет брали лучших людей в своей профессии с высоким потенциалом и правильными ценностями. Выразить идею национальной душевности и уникальной теплоты, заложенной в Стратегии, могли только люди, непосредственно трудящиеся на создание Олимпиады. А для этого, они должны были уважать людей, любить обслуживать, уметь организовывать работу и отвечать за результат. А еще быть командными и уметь выстраивать отношения.

На входе персонал (и сотрудников Оргкомитета, и временный персонал, и волонтеров) оценивали на предмет того, насколько он в своей жизни разделяет ключевые ценности Оргкомитета: «Действуй эффективно. Достигай результата. Сотрудничай. Проявляй уважение», сформулированные той же командой топ-менеджеров Оргкомитета.

Этапы отбора персонала в Оргкомитет были многочисленными. Анкета состояла из десятков вопросов, затем было телефонное интервью, затем очное – в волонтерском центре или офисе, потом минимум три этапа обучения (на котором тоже мог быть произведен отсев) – общее, объектовое и профессиональное (соответствующее роли на Играх). Волонтерам и сотрудникам назначились он-лайн курсы и тесты (Winter Games English, прочие). Если какой-то этап был не выполнен, ты не попадал на Игры. Из 200 000 кандидатов в волонтеры, лишь 25 000 приняло участие в Олимпийских Играх и 16 000 на Паралимпийских.

Многие волонтеры прошли школу зимних тестовых мероприятий на построенных объектах в 2011-2012, 2012-2013 гг. Эти мероприятия во многом стали лакмусовой бумажкой на соответствие ценностям – многое делалось впервые, очевидных ответов на вопрос, как поступить в той или иной ситуации, не было. В регламентах и политиках что-то могло быть не описано или описано туманно. В таких ситуациях модель ценностей как раз и позволяла сверять и настраивать поведение по "камертону" корпоративной этики.

Ценности – то, что помогло нам пережить тяжелое время 100 дней до Игр, когда силы были на исходе, многое было не готово (что нормально для Игр – мы сами видели в 2012 году, как пунктуальные лондонцы отмывали объект от строительной пыли за час до входа первых посетителей). Но напряжение росло, давление со стороны общественности было колоссальным. Это уже после 7 февраля тон публикаций и комментариев в социальных сетях сменился от жестко критического до восторженного. Но в моменты морального истощения ценности действительно очень помогали – наверное, звучит пафосно, но так и было для всей команды – действовать, достигать результата, сотрудничать и уважать.

Ценности Оргкомитета звучали как глаголы действий – как бы приводя в движение весь механизм. Они декомпозировались в модель компетенций, которая была основой для подбора, обучения и развития персонала и важной частью ежегодной оценки ключевых показателей эффективности.

А для новобранцев мы сняли "home-video" про один день из жизни Оргкомитета, где говорили о ценностях команды.

Сочиалазинг — так называлось целое направление в деятельности внутренних коммуникаций, направленное на создание эмоционального контекста.

Сочи Чемпион
У Сочи 2014 был очень сильный бренд, но для внутренних программ мы создали еще множество суб-брендов. Таким, например, был Сочи 2014 Чемпион для признания и поощрения лучших: двухуровневая награда — ежеквартальная, когда решение о награждении номинантов от функций принимали вице-президенты блоков, и годовая — из квартальных «чемпионов» президент выбирал лидеров года. Чтобы стать ее обладателем, нужно было осуществить прорыв в своей деятельности, заметный всей команде. Помимо стелы «чемпионы» получали раритетную лицензионную продукцию, которую невозможно было купить в магазине.

В период подготовки к Играм в начале каждого месяца мы встречали персонал Оргкомитета с какой-то «настроенческой» акцией — в офисах Москвы и Сочи сотрудники внутренних коммуникаций и волонтеры угощали персонал будущих Игр продукцией лицензиатов (конфетами, орехами и пр. в фирменной упаковке), дарили только что погашенные олимпийские марки, предлагали сдать сигареты в обмен на витамины в рамках акции «Брось курить к Играм» или пробежать свою эстафету на беговой дорожке с факелами прошлых Олимпиад.

Помню, как кто-то из команды подрядчика, помогавшего устроить утреннюю акцию «Пробеги на все 300», пребывая в легком шоке, спросил: «а у вас что, премируют тех, кто приходит на внутрикорпоративное мероприятие?»

В 2011 году мы создали настоящую музыкальную группу «ЗОИЧ», которая выступала только вживую и могла отыграть 40-минутный сет из каверов (без ложной скромности на уровне группы «Фрукты»). Солистка Таня Фролова была из протокола, гитара (Андрей Карабанов) из логистики, ударник (Виталий Савилов) — руководитель олимпийской деревни, Майкл Вингейт — клавиши (также, функция логистики). Мы снимали ребятам репетиционную рядом с офисом, а на концерты полностью обеспечивали технический райдер. В последний концерт на Таун-холле в хоккейной арене «Шайба» они почувствовали себя звездами и по-взрослому выставили бытовой райдер. Обеспечили и его.

Время от времени мы устраивали конкурсы (причем, их результаты имели практическое значение) — на название олимпийских объектов, будущего ньюслеттера, интранет-портала, той самой музыкальной группы Оргкомитета.

Период Игр
В период проведения Игр время сотрудников и волонтеров было самым дефицитным ресурсом, поэтому мы задействовали те зоны, в которых персонал вынужден был находиться в ожидании. Таких зон на объекте две:
• check-in – зона прохода и регистрации персонала на работу;
• столовые.

Внутренние коммуникации использовали эти зоны по максимуму. Cтандартный набор инструментов — мы называли его «пакет коммуникационного волонтера» — готовился Управлением внутренних коммуникаций заранее и передавался на объекты в электронном формате и в виде реальных предметов.

Помимо заготовленных ньюслеттеров и постеров мы доставляли на объекты информационные доски, карты для зоны "География команды", ящики для сбора обратной связи, открытки, канцелярку, плакаты, шарики, гирлянды и пр.

От лицензиатов мы получили 1% от проданного объема сувенирной продукции. Это позволило нам минимально тратить "живые" деньги на организацию этих зон.

Все инструменты внутренних коммуникаций были оформлены в стиле еще одного суб-бренда Komanda2014 в сиреневом луке (это был цвет волонтерского движения). А еще была особая тема — значки — внутренняя валюта Игр. Чем больше у тебя значков с олимпийской символикой и чем более они раритетные, тем выше твой социальный статус. Pin-culture — целая философия олимпийского движения и есть люди, которые приезжают на Игры в том числе и с целью обменяться значками Игр разных лет.

«Произвольная программа»
В последний день соревнований для всей команды объекта организовывалось финальное мероприятие. У каждого объекта последний день был свой — кто-то заканчивал Игры уже 15 февраля, а кто-то после церемонии закрытия Игр. Но было важно поблагодарить команду за проделанную работу, поощрить за достигнутый результат и дать возможность команде увидеться всем вместе и пообщаться в неформальной обстановке.

Подготовка к финальному мероприятию начиналась с первого дня заезда волонтеров. Ребятам давалось задание фиксировать классные моменты на фото и видео. Из этого большого материала Руководитель функции «Персонал» на объекте и коммуникационные волонтеры делали слайд-шоу и видеоролики.

Сам сценарий мероприятия составлялся на основе предзаполненного тайминга, ключевым событием в котором была речь руководителя объекта, награждение и фотосъемка всей команды.

На тех объектах, где это было возможно, после завершения спортивных состязаний награждение и активности организовывались на field of play. Заранее продумывалась логистика. Чаще всего в центр field of play объекта приглашались кураторы, которые торжественно вручали волонтерам подарки и грамоты. Использовались технические возможности объекта: включалась музыка, на огромные кубы (экраны) транслировались лучшие моменты соревнований, видео и фотографии волонтеров за работой. Далее вся команда становилась вместе (либо размещалась на одной трибуне) и делалась большая совместная фотография.

Вечер завершался флеш-мобом либо спортивным турниром / катанием на коньках. На этом мероприятии многие волонтеры виделись с членами команды своего объекта в последний раз. Соответственно, ребята обменивались контактами, сувенирами. Часть такой программы называлась "kiss and cry" по аналогии с фигурным катанием (зона на катке, где фигуристы ожидают оценок судей за выполненную программу, принимают цветы и мягкие игрушки от зрителей).

На ошибках учатся
Оглядываясь назад, что сделала бы по-другому: логистику. Я сильно не дооценивала то, что время отведенное на подготовку Игр начнется стремительно сжиматься во временную воронку. Что все действительно будет привозиться на склады в последний момент, а мы будем развозить это по объектам "на финишном флажке". Вот этот процесс логистики на самих Играх не был продуман мной досконально. В итоге этот блок работы в половине случаев был сделан в режиме "по месту".

На всех массовых спортивных мероприятиях внутренние коммуникации должны просто "в обнимку" жить с функциями логистики и финансов. И нужно совместно с ними пошагово продумывать риски — что делать, если доставка чего-либо задержится на месяц и поступит в момент соревнований (в операционный режим со всеми его ограничениями по завозу грузов на объекты и отсутствием свободных ресурсов на складах и у транспорта). Качественный кризисный план на этот случай сильно сэкономит нервы, время и силы.